三公司：聚焦“三个抓手”，推动精细化管理落实落地

　　江苏南京讯：“要建立健全精细化管理配套制度体系，完善责任矩阵，强化工作落实，优化360度考核体系，形成管理无死角、环节不缺失、流程全规范的管理体系。”近日，三公司连续召开了三期工程项目精细化管理推进会，深入研讨精细化管理工作方案，全面梳理精细化管理工作要点，以“成本管理”为核心，强化“过程管控”主线，突出“效益最大化”原则，形成穿透“四个阶段22环节”、涵盖项目全过程管理24个板块的工作流程指引和岗位职责划分，推动公司上下转变发展理念、改进管理行为、提升工作效果。

　　以“标准化”为抓手，夯实管理基础工作。该公司深入学习贯彻《股份公司工程项目精细化管理指导意见》、集团公司精细化管理工作要求，从地铁项目开始全面推行标准化管理，并逐步拓展延伸至铺架、土建板块项目；编制《标前踏勘指导手册》，开展标前策划、纲要策划及详细策划，规范落实“综合策划+专项策划”的策划模式；紧盯重难点项目产值完成与时间进程匹配关系、计划进度指标与实际工效偏差，对照整体施组，持续做好做细“四色”预警；使用信息化调度系统，优化调度功能，实现项目与总部两级无缝对接。

　　紧紧锚定安全管理“双零”目标，该公司领导前往溧水沙河地块安置房、绍兴房建、成都地铁17号线等10余个项目开展“四不两直”检查，深入一线调研项目施工安全情况，督导项目建立安全岗位责任清单，推进大型设备标准化作业；安全稽查大队深入一线检查指导，加强风险分级管控和隐患排查治理，建立安全问题库，完善应急管理机制，强化安全兜底，保障公司运行安全平稳可控。持续推动“质量管理四个责任体系”和“一线作业人员”终端责任制，高质量开展QC活动，从现场实际问题、质量缺陷、效率提升等方面进行攻关，为项目质量管理提升拓宽路径。

　　以“信息化”为抓手，不断深化管理创新。该公司大力推进科技创新高效化、实用化、信息化、智能化建设和“铺架技术及装备研发中心”实体化建设、产学研体系建设，与重庆交通大学、南通大学、南京林业大学、江苏科技大学等高校、院所，建立稳定的产学研合作关系，不断提升科技研发的广度和深度，推进铺架综合调度指挥管理系统迭代升级和深化应用，加速构建覆盖铁路、城市轨道项目统一的数字化调度平台。

　　该公司还健全数字科研中心管理体系，持续拓展BIM类数字化技术在项目的深度应用；聚焦信息化建设成本管理，遵照项目精细化管理“方案预控、成本预控”要求，对新上项目信息化基础设施建设进行精准策划；全面梳理在建项目电子类设备配置需求，建立《项目信息化基础设施动态预控台账》，做到信息化基础设施资源调配合理。

　　以“集约化”为抓手，确保项目盈利创效。该公司按月进行资金计划编制、审核、执行与分析，坚持“以收定支、无收不支、强收缓支、收支盈余”管理原则，科学搭配使用票据置换功能，严格资金支付审批，深化业财融合，使资金计划紧紧围绕生产经营工作。同时开展资金余额日监控管理，总部下沉项目定点帮扶，制定资金回流方案，减少资金沉淀。

　　该公司坚定市场经营“龙头地位”不动摇，延伸铺架产业链，深入开拓海外、城市轨道运维、路局市场，加强经营网点标准化建设，编制业务指导手册、经营业务树状图，与创效中心、经管部及相关部门共同建立“内部定额+方案测算+市场询价+类似项目经验数据”四位一体标前成本测算工作体系，制定“一人一表”的考核制度，突出主业、属地、滚动、自有资质、“两新”业务承揽奖励，充分发挥考核“指挥棒、导向标”作用。

　　制定360度考核、工程项目定岗定编文件，助力项目提质增效。该公司在现有年度、终极、二次经营、管理组（单元）考核基础上，结合精细化管理工作清单和责任矩阵，探索、创新推行“一事一议、一事项一考核”，探索尝试“项目奖金包、序列奖金包、部门奖金包”等考核模式，切实发挥考核正向激励作用。

　　下一步，该公司将深入践行“三化”理念，推动“四链”融合，落实“五线”要求，树牢“两感两观”，贯彻“三论四度”，扎实推进项目精细化管理，以全新面貌不断开创工作新局面。

　　                                （王嘉  张宝生）

    栏目名称：深化精细化管理

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