——三公司推进机制管理创新纪实
董世峙

　　2008年以来，三公司解放思想，转变观念，改革创新制度，从而提升了企业的管理水平，促进了企业的全面建设：亏损项目基本消灭，赢利水平增长了6%、员工收入水平增长了50%，企业核心竞争力得到了长足的发展。目前企业在手工程任务有120余亿元，为公司发展奠定了坚实的基础。

探寻效益“滑坡”根源，呼唤管理机制创新

　　2003年以后三公司发展处于滞后状态。2008年2月，时任集团公司总经理助理的张树海兼任三公司董事长。他到任后，迅速进入角色，收集公司详尽的人力资源、物资、财务、机械设备、施工经营等第一手资料，召集机关中层干部开会，阐述自己的治企思想和改革发展思路；沉入公司各个项目4个多月，全面了解生产经营状况，找出项目施工管理存在的深层弊病。
　　张董事长指出，企业要发展，关键在于抓好工程项目管理。从公司目前形势看，存在的主要问题是企业的小氛围不适应生产经营市场的大氛围，公司欠缺的资源不适应紧张繁忙的生产经营形势，员工相对准备不足的状况不适应紧迫的生产经营任务要求，故此要在公司资源配置、培育、保证等方面做文章，从建立健全管理制度起步，以营造良好的用人环境、培养各方面紧缺的专业人才、打造令行禁止的执行力。公司党委书记吴启新、总经理崔幼飞深入公司各施工项目，通过与中层干部及员工座谈、典型问题调查、“网上建言”等多种形式，开展广泛深入的调查研究。经过深入分析认为，企业的管理必须强化效率管理，效率管理必须重视人本管理，着眼于制度管理创新。经过广泛深入调研，找到了问题根源，领导班子一道制定了公司改革发展的战略目标和具体措施

创新机制夯实根本，科技进步推动发展

　　三公司围绕经济成本核算、物资财务管理和专业化能力提升、作风建设等方面，先后制订、补充、下发各类管理制度50多个，规范了项目管理和监控制度，理顺了工作流程。通过各类学习、教育和活动，向员工宣讲成本核算和市场竞争理念，取得了较好效果。在机构设置上，围绕依托铺架设备，突出铺架优势，探索组织架构的新模式，先后成立了城市轨道、混凝土拌合站、土石方机械、无碴轨道、道岔、焊轨、运架梁、大机养等8个专业分公司，理顺管理层级，提升专业化施工能力。运架梁分公司成立之初，运架车、架桥机等大型设备操作都不会，更谈不上架设900吨客专箱梁和设备维护了。该分公司经理李剑松组织全分公司90多名员工白天在现场组装设备，摸索性能技术；晚上就组织大家学习理论知识；有时间，还率领骨干到其他运架梁单位“打工”、“偷艺”。 他在长时间摸索中，分公司操作人员都精通架梁专项技术，大部分人会各道架梁程序操作。他还充分利用公司单独成本核算，落实包工薪酬制等各种施工管理权及成本控制权，努力提高队伍的战斗力和积极性。该分公司很快成为了架梁劲旅，仅用8个月时间，圆满完成了沪宁客专1196孔桥梁架设任务。
　　三公司还制定了新的人才培养使用办法，坚持用人“重德凭业绩，唯德才是举”理念。同时，制定了严厉的考核奖惩机制，奖励重用业绩突出者，查处制造亏损人员，坚决树立良好的项目管理风气。如，沪杭项目经理王刚施工业绩出色，上交款等指标完成好，三公司评其为该公司仅有的2名优胜项目经理之一，予以重奖。
　　该公司着重提升科技实力。投入600多万元资金，加强科技开发，掌握了无砟轨道、长轨铺设、长轨焊接、大梁运架、无砟道岔铺设等施工技术。解决号称国内无砟道岔铺设中第一难——50号重型道岔铺设中二、三级超限问题让人至今难忘。当时德国专家认为武广客运专站线道岔设计比该国站线道岔密度要大的多，导致左右线的渡线和曲线相对距离短，精调难度成倍增加。所以站线长距离测试就出现了二、三级超限和三角坑现象。因为是设计上的缺陷，连专家都感到束手无策。为此，三公司总工程师彭永锋率领罗力军、肖春龙、董金华等骨干不断地改变精调方法，不断探索、尝试，通过拉弦线等办法，进行长距离调试，历尽20多个日夜逐步解决了。

管理基础渐趋牢固，企业发展显现健康

　　三公司通过建立健全各项管理规章制度，落实管理目标，按章办事，确保安全生产，文明施工，施工现场管理规范，职工伤亡率和工程质量、机械设备等责任事故控制在规定范围内；企务公开措施落实，生产、工作、生活秩序良好。经济建设走上了健康运行轨道，经济效益逐步显现。截止12月31日，三公司承揽施工任务共完成施工产值51.3亿元。
　　企业制度建设走上了 “健康轨道”，公司的社会形象得到提升。在严格的管理制度约束下，员工的操作更加规范，发生安全质量事故的概率大大降低。员工说：“一线人员都感觉到管理制度创新带来的变化，现在单位领导包括项目书记天天都要跑现场。安全质量学习、管理、文明施工越来越严、越来越细，但业主对我们的表扬反而越来越多了。”
　　力量来自管理。如今，三公司全体员工都欣喜地看到管理创新带来的效应正在逐步显现。